自2020年以来， 大量的中断 阻碍了世界各地公司的顺利运营, 这使得许多公司难以获得所需的零件或将产品送到客户手中. 在可预见的未来，经济的不确定性可能会继续存在, 明智的做法是让企业做好准备，更快、更全面地适应不断变化的环境.

基于我作为一名 业务规划 和 商业运营顾问，我相信最好的办法就是坚持下去 销售和运营计划 (S&OP). 实现这种协作方法有不同的方法, 但它们都能帮助公司制定一个全面的长期计划(12到18个月)，其中包括商业部门(产品和服务)的具体目标, 销售, 以及客户服务)和运营. 我通常建议还包括财务(财务规划), 预算, 和成本管理)和全球战略部门在实施S&OP，一种有时被称为综合业务计划(IBP)的方法.

S&OP是一个迭代过程, 因此，它会定期纳入利益相关者的新意见, 使公司能够快速响应不断变化的环境. 我的方法的一个主要好处是，它可以同步供应与客户的需求, 同时将日常操作与 业务目标.

不断利用新信息进行适应的公司可以在问题出现之前发现问题. 例如，S&OP可以提醒公司，他们可能需要确定替代制造商, 供应商, 或者在他们的常规合作伙伴无法交付产品时使用分销商. 几年前, 我当时在厄瓜多尔的一家汽车零部件公司工作，该公司购买产品分发给客户. 我们开始在从中国的供应商那里获得零件时遇到问题. 但是在S的过程中&OP工作，我们已经研究了备用供应商，并在迪拜找到了一个零件经销商. 当障碍出现时, 我们迅速转向从这个新来源获得产品，并尽量减少对客户的影响.

研究表明，我们的经历并不独特. 根据对170多家公司的评估 麦肯锡 & 公司, 拥有功能良好的IBP实现的组织拥有“高出5到20个百分点的服务水平”, 运费及 资本集约度 (总资产除以销售额)低10%到15%, 与没有有效IBP的公司相比，客户交付损失和错失的销售额要低40%到50%。. 优化了IBP流程的公司的生产率比没有优化的公司高10%到20%, 他们对破坏性事件的反应迅速而有效.

虽然年代&OP不是一个新的过程 供应链危机 已经明确表示，从中受益的公司太少了, 要么是因为他们没有正确的流程, 或者他们没有发挥出最好的效果. 在本文中，我将分享我对如何启动或改进S的见解&OP实施，使您的公司能够应对供应链问题和其他潜在的中断, 如货运或货物集装箱的限制, 自然灾害, 或IT中断.

为什么年代&OP优化现在非常重要

我被介绍给S&OP在二十多年前建立了一个 制造资源计划流程 对于化妆品制造商来说. 那时候，S&OP是一种有用的方法，可以保持公司目标的一致性，并在出现例外的特定问题时提高生产率和减少浪费. 今天，在一个广义的后果 全球供应链危机, S&OP已成为企业赖以生存的必需品 多重供应链流程.

到目前为止，全球供应链的中断造成的 COVID-19大流行, Russia-Ukraine冲突, 货运价格飞涨航运集装箱供应有限等因素已基本消退. 然而，地平线上总是有未知的东西. A 麦肯锡全球研究院报告 发现公司应该“预计每三个月就会发生持续一个月或更长时间的供应链中断.这些事件的累计损失可能相当于10年期间某一年利润的42%.

今天的长而复杂的供应链是高度 易受干扰包括极端天气事件、恐怖主义或贸易争端. 这就是为什么S&OP是如此重要. 事实上，改进S&OP是首席供应官的首要任务 2020年的调查 由哈克特集团和 仍在继续 成为优化的关键焦点. 这种关注是一种默认，即仅仅将一个过程放置到位是不够的. 执行不力&OP还会干扰组织招募替代制造商的能力, 供应商, 和 distributors; identify alternative customers; or generally manage its market 和 需求.

公司一直担心意外事件会使他们难以获得所需的材料, 生产足够的产品以满足需求, 或者把他们的产品带给他们的客户. 但对于今天的高生产率企业来说，通常依赖于一个高度 脆弱的全球价值链在美国，风险比以往任何时候都高.

S怎么样?&OP工艺作品

首先，让我们看看S&OP是为功能而设计的. 这是一个高度协作的过程，涉及每个阶段每个部门的投入. 最初的实现从跨职能S的形成开始&OP团队负责协调和确定每个阶段的计划. 而你的团队的确切组成将根据你公司的规模和组成而有所不同, 使用IBP方法, 通常包括以下部门的人员:

• 商业: 产品、销售和客户服务经理、需求经理和需求计划人员
• 操作: 生产主调度程序, 供应链规划人员, 买家, 质量保证专家, 分销经理
• 财务: 财务总监，成本会计，财务计划经理或预算经理

不管谁在你的S上&OP团队，流程中的主要步骤应该是一样的.

S的核心步骤&OP的过程

对于正S&OP的实现, 您需要完成并重复所有这些步骤, 但你可以为你的公司调整它们. 例如, 如果其中一个会议变得太长或太复杂, 你可以把它分成两个更容易管理的部分. 另一方面，如果几个会议看起来很简短，你可以把它们合并成一个会议.

• 产品组合及预测评审: 此步骤旨在通过分析公司产品组合中每个项目的生命周期来提供统一的公司产品策略. 为了S&OP团队查看将进入市场并提供给客户的每个产品或服务的综合评估, 所有涉及到S的部门&OP流程提供数据，如以前的销售历史和 销售预测库存、生产能力、预计需求以及可能影响需求的外部事件. 这一步骤还考虑了最新的财务数据, 比如生产成本, 价格, 利润率, 持有成本, 运输成本, 等等....... 年代以来&OP是一个迭代过程，在第一次通过后，得到最后一个S的方案&OP执行演示也集成到本次产品评审中.
• 需求计划: 这一步的目标是确保你公司的资源和销售目标是一致的, 使您的生产和供应链能够及时生产出满足客户预期需求的库存. 这个过程使用过去的需求模式和预测来预测整个供应链对产品和服务的需求. 历史销售数据, 市场趋势, 并分析来自不同部门的其他相关信息，以估计需要多少产品或服务. 来自运营组的输入和反馈在这里尤为重要，这样您就可以根据产品可用性定义实际的需求水平. 生成的需求计划也由S进行分析和调整&OP团队使其与公司的战略目标保持一致，如产品线的增长, 折扣比例, 以及毛利率.
• 供应/行动计划: 下一个, 需求计划被转换成供应计划, 这样库存和供应就可以支持预计的需求. 这里的一些任务包括预测原材料的需求, 组件, 和 other inputs; identifying 和 assessing potential suppliers; monitoring supplier performance; identifying 和 assessing potential risks to the supply chain (like freight limitations, 供应商中断, 或市场情况的变化), 和 developing plans to mitigate these risks; 和 making sure that the supply plan aligns with company priorities, 比如库存水平, 资源利用率, 填充率, 的百分比 完美的订单.
• 财务规划: 基于需求和供应/运营计划, 财务团队的计划着眼于产品或服务的预期需求以及相关成本，以估计公司在特定时期的财务业绩. 这里的主要交付物是预计的P&L表、预计现金流量表和预算合规报告. 成本被分析为次要问题. 跨职能的S&OP团队与需求和供应计划一起审查和讨论计划，以确保公司的财务目标与运营目标保持一致，并且公司拥有满足需求和实现财务目标所需的资源.
• 执行官年代&OP表示: 接下来是S&OP团队向高级管理层提出总体计划的要点，以获得高管的意见, 批准, 和支持. 通常, 团队和领导层也会考虑“如果”的场景来做出决定和最终的计划调整. 然后是S&OP团队将高级管理层的建议纳入其中，并在继续之前审查结果. 本次会议的主要成果是一项全面的, 与公司战略相一致的综合计划, 操作, 以及财务目标. 此计划也将通知下一期S的第一步&OP.

这个年代&OP周期通常每月重复一次, 允许利益相关者保持一致，同时不断完善长期计划 业务需求的变化供应链或市场状况. 由于每个部门的日常活动都与长期计划直接相关, 每个人都能迅速采取行动，应对不可预见的情况. 需求或环境的任何变化, 包括新的或改变的约束, 应该立即传达给整个美国&OP的团队. 有一个经常修改的长期计划也有助于你的公司与战略供应商和客户达成协议, 提高业务响应能力, 保护利润.

S的5个建议&OP的成功

在我25年的工作中, 我发现有五个执行问题一直阻碍着成功的S&OP. 这些是您的企业应该遵循的最佳实践，以便获得S的全部好处&OP:

不断的合作

许多公司认为S&OP过程是线性的:商业团队提出一个需求, 运营团队生成足够的库存来支持它. 这种方法不会提高业务响应能力. 相反，你必须让所有的参与者都参与到多学科的S&OP团队从一开始就一起工作，而不是按顺序工作. 商业组需要与运营沟通 而 制定需求计划，以便运营部门开始生产库存. 同样的, 运营部门必须与财务部门协商，以确定公司能够负担得起生产多少库存.

这种交错的合作并不是既定的. 2005年，我开始在一家大型食品制造和加工公司的当地办事处工作, 公司没有专门的S&OP团队或一个有效的过程. 虽然商业部提出了每月的需求计划, 运营部门总是在制定自己的计划之前对其进行修改，而不与商业部门分享. 所以有两个不同的计划并行运行.

当我优化S时&在这家公司，我组建的团队开始做目标 历史数据分析 并利用我们收集到的见解来纠正最初的计划. 结果? 一个统一的，有效的计划，提高生产力，减少开支，并尽量减少损失. 最后, 运营部门为符合商业团队推广策略的制造水平买单，而财务团队有足够的现金流来支持他们. 一旦他们看到了这些好处, 各部门更愿意相互合作, 使后续计划更快、更容易.

让领导层参与进来

如果首席执行官或总经理没有完全履行公司制定的计划&OP团队显著削弱了过程的有效性. S&OP努力使所有部门保持一致. 如果CEO没有意识到这个过程，或者没有完全理解它，并设定了不同的方向, 下属将不得不效仿. 在最好的情况下, company’s effort will be fragmented; at worst, 各部门的工作将相互矛盾. 然而，高管们的决策往往与S不一致&OP，因为他们认为这是一个可选的添加, 而不是作为一个系统完全整合到他们的日常会议和业务中.

当我实现S时&在拉丁美洲一家大型化妆品公司工作, 我的第一个行动是与一个业务部门的总经理坐下来讨论所涉及的步骤. 经理已经和他的高级职员每月开一次委员会会议, 所以他不喜欢“额外”预约的想法. 我建议合并会议，并审查主要的 业务kpi 以及与S有关的问题&OP的计划. 我们的第一次会议持续了10多个小时. 但它向总经理展示了这种方法的好处，他批准了该公司使用这种方法. 他帮助制定计划，同意管理计划，并给予团队无条件的支持. 随着时间的推移，高管S&OP会议缩短到不到三个小时.

坚持问责制

在每个公司，S&OP流程既需要每天执行有截止日期的任务，也需要透明的责任链. 每个参与者都必须对他们所承担的责任负责. 问责应该是理所当然的，但我看到很多公司都忽视了这一点. 最坏的情况是S&OP团队可能面临的是意识到计划失败是因为有人没有完成任务.

高级管理层必须掌握所有的S，而不是允许失败&OP团队成员负责. 要做到这一点，就必须明确界定责任. 必须指定和跟踪每个任务, 不履行职责应该有相应的后果——就像成功的激励一样. 实现这一目标的一种方法是将收入与业绩挂钩.

关闭噪音

的年代&OP要发挥作用，专注是关键. 在我参与过的许多实现中, 团队成员浪费了太多时间回顾历史结果, 通常是因为他们在争论，试图为自己的决定辩护，或者为过去的失败推卸责任. 历史结果仅应作为S持续改进的参考点&OP的过程. 我的一般原则是:你的团队应该用三分之一的时间回顾过去，三分之二的时间定义和分析未来的计划.

另一种噪音是差的 数据质量或管理. 这方面的例子包括跨部门的数据不一致, 以及缺乏数据定义和准备的明确性. 在第一次会议上，你的S&OP团队应该定义, 达成一致, 并实现一个正式的方法来获得, 统一, 呈现信息. 这种方式, 您可以根据所有部门信任的数据快速做出决策, 帮助公司在面临行业变革的情况下实现转型.

保持信息流通

公司只能在其沟通渠道和实践允许的情况下迅速做出反应. 根据我的观察, 有效应对covid -19相关供应链限制的企业在做出协作决策时，在整个组织内迅速收集和传递信息. 商业, 操作, 财务部门也需要可靠的沟通流程，以便在应对危机时保持一致. 这意味着每周至少开一次会，每天分享最新情况和信息.

我看到了我之前提到的食品公司沟通不足的影响. 商业和运营部门没有一致的信息共享，没有统一的计划. 运营不知道商业团队的销量，所以产生了太多的产品. 因此, 该公司的库存水平不平衡，由于过期而导致大量产品报废, 这意味着损失接近100万美元. 为了解决这个问题，我开发了一个 Excel电子表格 在给定的预测和库存情况下，执行先过期先出的库存管理. 这产生了警告，提示操作建议调整估计数, 让商业团队为有风险的产品创建促销活动. 团队之间每周的会议加强了这个过程&OP团队在一年内减少了80%的产品冲销.

风险产品的库存水平等信息不能等待. 为了提高响应能力，公司不仅应该实施每月的S&OP周期的沟通也是日常运作的良好沟通实践, 一些组织称之为销售和运营执行(S&OE).

优化的年代&OP的实施可以帮助您的公司快速有效地预测和解决问题. 所涉及的长期计划可以提高您的缓解能力 扰乱你的供应链 或者其他网络, 虽然强调定期审查和修订使业务照常优先. 虽然初始设置可能需要时间, 认为, 和精力, 这个过程将使你的公司能够灵活地应对任何情况. 你不能阻止变化，但你可以准备好迎接它.